“Ông chủ” kiêm bốc vác, giao hàng… vượt bão Covid-19

Lãnh đạo kiêm kế toán, giao hàng

Ông Vũ Đức Thiệp, Giám đốc Công Ty TNHH In bao bì Bách Ngọc cho biết, cuối tháng 3 vừa rồi, ngoài việc điều hành doanh nghiệp, ông còn phải xắn tay làm những công việc như: Bốc vác, chạy ngược xuôi giao hàng.

Tổ hợp 3 xưởng in của công ty gồm 400 công nhân, nhưng có thời điểm lượng người nhiễm Covid-19 tới 200 người.

Trong khi, sau khi chuyển sang trạng thái bình thường mới, lượng đơn hàng đặt in bao bì từ các hãng dược rất nhiều do nhu cầu mặt hàng y tế tăng cao.

“Nếu bao bì không làm kịp, việc giao hàng của các hãng dược cũng bị trễ, ảnh hưởng hoạt động chống dịch. Chúng tôi vừa tuyển người mới vừa huy động các bộ phận làm tốc lực. Tôi cũng sắm vai công nhân từ những ngày đó, công đoạn nào làm được tôi đều tham gia làm. Những công nhân khác cũng phải làm thêm nhiều phần việc”, ông Thiệp nói.

Theo ông Thiệp, sở dĩ nhân viên làm được như vậy là do thời điểm thực hiện phương án “3 tại chỗ” trước đó, thiếu công nhân nên công ty đã hướng đến đào tạo cho mỗi công nhân có thể làm được nhiều việc.

“Lúc nào tôi cũng tất bật, hết đi bốc vác, giao hàng, có lúc còn đôn đốc giấy tờ khi nhân viên văn phòng chỉ còn vài người”, ông Thiệp kể.

Ông Thiệp cho rằng, từ khi Nghị quyết 128 ra đời, các xưởng in đã dần trở lại mốc doanh thu hơn 30 tỷ đồng/tháng, sau thời gian dài sụt xuống chỉ còn khoảng 700 - 800 triệu đồng/tháng.

Tương tự, ông Nguyễn Văn Mến, giám đốc một công ty thiết bị y tế tại Hà Nội chia sẻ, nhiều năm nay, công ty luôn có 10 người phụ trách các bộ phận khác nhau.

Nhưng khi Covid-19 bùng phát mạnh tại Hà nội vào những tháng đầu năm, họ cũng rơi vào tình trạng hỗn loạn, nhiều lúc không kịp ứng phó.

Trong khi, đây lại là thời điểm đơn hàng tăng mạnh, gấp nhiều lần bình thường, rất cần người làm việc. Đã không tuyển được thêm người, lại còn thiếu người làm do dính Covid-19.

“Tôi nhớ như in, văn phòng chỉ còn lại hai người, đúng thời điểm Hà Nội có số ca nhiễm kỷ lục. Tôi dậy từ mờ sáng, vừa đảm nhiệm vị trí bán hàng, vừa đăng bài, kiểm tra đơn, nhận điện thoại đàm phán mua hàng, đàm phán giá cả, tư vấn khách, giải quyết thắc mắc...

Sau đó, tôi cũng “đóng vai” kế toán để làm phiếu xuất kho, xuất file ký và đóng dấu. Tôi cũng kiêm luôn việc giao hàng, ngày mấy chục chuyến bon bon trên đường”, ông Mến kể.

Bà Nguyễn Thị Diễm Hằng, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Dinh dưỡng hữu cơ Việt Nam (Vinanutrifood) còn khó khăn hơn khi trong thời gian ngắn vài tháng mà có tới 95% trong tổng số 1.000 nhân viên dính Covid-19. 500 điểm siêu thị trên toàn quốc có thời điểm phải đóng cửa.

Bà Hằng kể, những ngày cuối tháng 2, đầu tháng 3, công ty luôn trong tình trạng báo động vì số ca mắc mỗi ngày lên đến hàng chục người, thậm chí cả trăm người. Việc tuyển dụng nhân sự thời vụ cũng không dễ như trước. Toàn bộ lãnh đạo các bộ phận đều phải gồng mình lên cáng đáng công việc.

“Chúng tôi phải làm tất mọi việc từ bốc vác, đến lao công, bán hàng, gần như mỗi ngày phải làm việc 24/24h”, bà Hằng kể.

Là ngành có số lao động đông, ông Cao Hữu Hiếu, Tổng giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) cho biết, các đơn vị trong hệ thống vừa qua có biến động lớn do nhiều người lao động bị mắc Covid-19.

Có những doanh nghiệp ở miền Bắc có tỷ lệ nhiễm hơn 40%. Việc này ảnh hưởng lớn tới việc bố trí sắp xếp dây chuyền cũng như tiến độ hoàn thành đơn hàng.

Thêm phép thử bản lĩnh thép

Cũng lâm vào tình cảnh tương tự, song ông Trần Văn Lĩnh, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Thương mại thủy sản Thuận Phước cho rằng, dù sản xuất có đình trệ, đơn hàng chậm giao, chỉ cần duy trì hoạt động thì những khó khăn rồi cũng có thể khắc phục được.

“Chẳng hạn việc thiếu hụt lao động cục bộ, các doanh nghiệp có thể điều phối bằng cách tăng ca, tuyển thêm lao động thời vụ”, ông Lĩnh chia sẻ.

Tuy nhiên, Chủ tịch Vinanutrifood lại cho rằng, giải pháp của ông Lĩnh không phải lúc nào cũng phù hợp. Thực tế, doanh nghiệp của bà không thể áp dụng vì có thời điểm hoạt động đóng băng hoàn toàn do không có nhân sự.

“Đơn hàng xuất khẩu nhiều nhưng không có người làm liên tiếp trong nhiều ngày, nguy cơ chậm trễ sẽ dẫn đến việc vừa mất đối tác, nguyên liệu tồn kho, chậm ngày nào thiệt hại ngày đó...”, bà Hằng dẫn chứng và cho biết, chỉ còn cách cho phép F0 đi làm và có biện pháp sắp xếp khu vực, thời gian làm hợp lý. Có như vậy mới vực dậy được công ty.

Trong khi đó, Công ty May Bắc Giang (LGG) vẫn khá tự tin với mục tiêu năm 2022, do đơn vị này đã trải qua những giai đoạn căng thẳng nhất của dịch bệnh và đã lên phương án dự phòng.

Nhớ lại những ngày cao điểm dịch tại Bắc Giang vào tháng 5/2021, Phó tổng giám đốc LGG Nguyễn Văn Tứ ví đây là một trận “cuồng phong”.

“Đơn hàng đến hạn, nhưng công nhân không đi làm được, các nguồn nhập nguyên liệu từ cảng Hải Phòng bị ách tắc, hàng xuất khẩu bị ùn ứ tại các kho logistics chưa đi được, đại dịch chưa biết bao giờ dừng lại... Đó là những đêm không ngủ của lãnh đạo công ty”, ông Tứ kể.

Sau đó, giải pháp cứu cánh là mô hình “3 tại chỗ”. LGG đã nhanh chóng bắt tay vào cải tạo nhà xưởng để có nơi làm việc giãn cách, chỗ ở cho người lao động, khu vệ sinh... 1/3 lao động (khoảng hơn 1.000 người) đã được huy động trở lại, tập trung vào những đơn gấp.

“Không để thời gian chết, không cho máy nghỉ” là phương châm và lựa chọn LGG truyền đến hơn 4.000 công nhân vào thời điểm dịch bùng phát mạnh.

Công ty cũng đã chuyển đổi hình thức vận tải từ hàng hải sang hàng không để kịp các đơn hàng. Theo ông Tứ, chi phí vận tải cao gấp nhiều lần, chi phí thực hiện “3 tại chỗ”, tiền lương cũng rất cao, nhưng công ty phải chấp nhận bù lỗ để giữ khách.

Tuy nhiên, từ khi có Nghị quyết 128 của Chính phủ, công ty không những giảm được chi phí mà còn nhận được nhiều đơn hàng từ Mỹ, Nhật, châu Âu… nhờ đó đã tăng tốc cuối năm, vượt chỉ tiêu 10 - 15%, với doanh thu hơn 1.000 tỷ đồng. Năm 2022, công ty đặt mục tiêu lợi nhuận tăng từ 3 - 5% so với năm 2021.

Hậu trường mùa đại hội cổ đông: Những ông chủ “đi làm không vì lương”